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沉墨的猫-分享

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日志

 
 

沉墨的猫:员工成长培训系统合理化设计  

2008-11-27 01:21:46|  分类: A精选人事行政 |  标签: |举报 |字号 订阅

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教育是一国之本,日本重视教育,在战后短短时间就迅速发展成为发达国家。想想日本人对待工作,我们可能更多的还是要有些尊敬的态度。

那么培训对于企业的意义呢?大家可以看到我有较多关于员工培训的博文,到底应建立个怎样的培训体系是我业余时间也爱思考一下的问题。很多企业对新员工入职培训和车间、班组内部培训已做得非常好,在此就不啰嗦了。

大理论我讲不了,下面就浅谈一下自己目前所在的外资企业的培训系统,以及自己对培训系统中关于员工成长培训的理想化思考。

这是一家专注优质小家电的世界500强企业,其有不断培养员工,让员工与企业共同成长的文化根底。

职员每年年底对照任职能力要求(这份要求由员工的上级制定)对自己的工作能力进行评估,然后经理再评估。经理将帮助员工对照能力要求,针对分项能力尚不能达到能力要求的,制定合适的个人能力发展培训计划,如选择合适的课程(系统中有一些公司已确定的各类培训课程,如员工在已有的培训课程找不到合适的,也可自己联系和确定培训课程),确定自己预计参加培训的时间。培训计划通过系统上传,再由人力资源部培训专员统计,最终报批后再实施。其中规定每位员工每年内最多只能有一次外部培训计划(即参加公司以外,需出培训费的培训),至少应有一次内部培训。培训后,在系统中登记相关信息。对培训做一份培训效果调查,主要是对培训者的评分及学习的建议。每年底对平均授课评分达到80分的内部讲师给予奖励。

表面上这个系统已经很成功,但在这里仅以我所在厂务部门及相关经历来评述这个系统的问题:

1、             各岗位本职能力培训缺少系统性规划。也许是我们部门管理者这方面没做好,在系统中,我和我的同事们(技术员、秘书、厂务工程师)的能力要求表很简单(最少我是这样认为的),对其中的一些能力要求以及工作需那些能力表述不清楚或不全面。这样我们在做能力评估和培训计划时有点不知所从。而且这些工作缺少人力资源部的督管和指导,导致这些不合理现象长期存在而得不到改善。最终导致这个部门的基础技术员工缺少其他成长性培训,而只在各类特殊工作取证的圈圈里打转,而且是没有规划性的,员工自己提出就参加,不提出就没得参加。

2、             缺少成长性培训方向的指导。即每个人只能看到自己的能力要求,对其他相关岗位的要求不清楚,也没有相关岗位成长性指导意见,如员工的能力提高后可往那些相关的更高职位发展,这些职位对任职资格和能力又有那些要求统统不清楚,使员工难以了解企业对自己成长的规划,也难以向更高岗位所需的能力看齐,在培训计划和工作中提高自己的能力。

3、             缺少公平性。公平性有两类:一是各岗位之间的公平性,因为没有明确的员工培训可占用的资源(如资金),有的部门员工每年的培训课程均是出国培训,花费很大,而有的员工每年则是几百元的取证培训,培训资源分配没有规划和要求。二是管理性公平。如今年,我部老大在审批培训需求时,部门内有人高达2500元的英语提高性培训课程通过,而有人提高工作所必需的安全主任取证课程(课程费不足1000元)却没有通过,有的几项培训课程得到通过,有的却一项都没有。解释时却说分批审核,实际部分人几年都没有过一次外部培训了。部分权力滥用而缺少监管。大都下属都很难为这事去投诉上级,而人力资源系统对这些情况无监管机制。

4、             缺少培训效果考核。很多非取证性培训都是没有考核的,回公司后也没有要求写什么培训心得,是不是结合培训所学,进一步改善现有工作完全凭个人责任心。那么培训的效果和为实际工作服务的作用难以评价,再利用一些权利争取一些出国或到景点城市的培训课程,则部分培训几乎成了旅游的代名词。

5、             缺少培训合约管理。是指公司为员工培训进行了投入,应与员工签定相关合约,以期员工培训所获得的能力为公司服务。而现系统根本没有这些要求,导致一些现象,部分员工在离职前还享受高额投入的培训,几乎把这种培训当做一种福利在享有。主动辞职时,也无需为自己的行为负出什么责任,如自付部分培训费。这些在成本管理上是不尽合理的。

6、             偏外训轻内训。在现有的培训课程中,内训的课程很少,而且没有固定的培训导师,内训课程没有进一步完善和提升,且大都是基本的工作技术性培训。再深一些的技术培训、管理培训、工作培训、体系培训都是外部培训完成,都是要掏大钱的。

7、             培训计划零乱:员工先独立做计划,则经常出现一个课程,几个员工要求的培训月份不同,最后还是要培训专员再统一时间,那原来个人提的时间基本是无效也是无用的。,

 

如果我是老板,员工的成长性培训系统我将如下规划并发展致完善:

1、              工作能力培训的系统性规划。首先在人力资源部统筹规划和指导下,各部门制定和完善以下资料:A、各岗位的工作职责。B、各岗位履行工作职责所需的各类工作能力要求,及各类能力分级评定标准(即各岗位任职资格要求)。C、对应达到各类各级能力要求,所应接受的培训课程(课程内容的设置应根据培训效果反映不断完善的调整),及相关考核成绩要求(理论考核成绩和实践考核成绩,实践考核可是实际操作,也可是学以为用的学习心得,形式不限,但应体现出培训的效果)。

2、              能力成长培训的系统性规划。员工除了做好本职工作,都有不断的成长提高的需求,这种提高不应是毫无目的的参加培训,而应是科学的步步扩展提高,则就必须对各岗位的成长的做好指导性规划(如一名技工,发展方向是技术经理,则参加提高相应工作能力的培训应是稳步的从技工到技术员、到技术工程师、再到技术经理,而不是直接从跳到技术经理,显然这是不可能的,而无关的培训则是浪费资源)。培训系统中,员工都可了解所有岗位的工作职责和能力要求(除非有保密要求的),第一可对照更高岗位的要求来规划自己的工作发展方向;第二,可了解相关岗位的能力要求后选择性转岗,避免不合适就离职,导致人才流失;第三,可促进岗位设置(甚至是工资体系)的合理化。

3、              培训体系公平性规划。对各岗位员工每年的培训资源(包含培训费和差旅费),应体现公平性规划要求:如不同级别、参加工作不同年限、不同岗位的员工,每年配给的培训资金应明确确定。员工根据自己的培训资金配置选择合适的培训课程,如果本年培训资金有节余,可一直向后累计,用完为止;资金不够时,员工需自己补足或放弃课程;培训资金将包含所有的于与员工培训相关的课程费、差旅费和生活补助等,期间相关费用不得以另外名目报销。这样做有以下好处:A、易做预算,易控制培训投入。B、尽量体现公平性,杜绝有特权的员工霸占资源。C、员工可自己灵活的调整课程费和相关费用的比例(这种比例公司应有底线限制),尽量将费用用于课程本身。

4、              内训课程的建设和师资力量的培养:内训是与培训系统工作的核心,内训以其成本低、培训内容最接近工作实际而尽显优势。这就需要大力开发内训课程,不断提炼完善内训课程教材,培养企业内训师资力量,才能有效的达到解决实际问题、提高实际技能的内训目标。内训师资力量的培训尤其需要重视,他们是课程开发、教材凝炼的中坚力量。对内训讲师依据培训工作的考核应给一定的补助,给予更多的培训学习机会,鼓励交流学习,以提高他们的积极性,实际还扩展员工发展方向。内训的课程尽量有固定的培训讲师,在授课的同时,无论是培训能力或是课程所传授的能力都会得到很大的提升。

5、              外训课程的规划。外训课程一般是要掏大钱的。即便投入也应物有所值。现在的一些管理理念、管理技术、管理流程课程好是很好,但常与企业现实脱节或是太超前,了解有余,实用不足。所以新的外训课程最好是先了解课程内容, 首先安排内训讲师去培训学习,看能否将尽量相关培训课程转换成内训课程(对成功转换的可根据相关外训资费给予奖励),对无法转换且是工作必需的则定为标准外训课程。

6、              培训体系运作:员工制定培训计划所选必须先是岗位工作能力所需的培训课程,只有本岗位本职能力全部满足要求后,才可选择其他培训指导中可选的其他岗位培训课程,而且在选这些课程时,员工应先明确自己的发展方向(说到这里,我个人认为员工的培训发展计划是无需部门审核的,第一,员工根据系统设置做计划,超出的规划的本就无法选择;第二,消除有些员工担心自己向上的发展方向被上级知道后,在现实工作中会遇到一些人为的阻碍;第三,员工个人培训资金是按流程系统划分的,无需多余的审核。)且在这样做的好处是:A、可避免非本工作岗位所需而只是员工个人发展的培训发生。B、员工的培训是系统化的,避免必须的能力培训缺失。(培训后,资料输入系统,那些能力已满足,那些尚要接受培训都将一目了然。)

7、              培训课程表的规划:内训肯定要由公司或部门提前一个季度做好统一规划,确定培训月份和指定的内训讲师,各员工再根据公司的规划,选择参训的时间,具体的培训日期则根据情况确定。对一些特殊的培训,如安全培训、消防培训、设备操作和维护培训、体系保障培训等,还应确定好其他重复培训的周期,和要求必须重复接受培训。已列入系统的外训课程同样应由培训管理部门统一联系和协调,再供员工们选择。对不足开课的则例外处理(如撤课或参训员工以个人单独参加公共性培训)。

8、             培训效果考核。取证性培训都须以证件的合格取得为报销依据,否则费用自理。各类课程的参训后应结合实际写培训心得认识,解决实际问题,增强培训效果。杜绝培训成为福利和旅游的代名词。

9、             培训合约化管理。公司为员工培训进行了投入,员工培训所获得的能力应为公司服务,培训前必须与员工签定相关合约,明确培训权利与义务及违约后的处理协商。这些资料系统化后可直接列在各培训课程须知里,员工选择了这项课程,即认同了相关合约。

10、         人力资源部应有计划的与各级员工随机沟通,了解员工对此方面的想法,相关沟通工作应有明确要求和记录。

11、         公司临时安排工作所必须的培训时,相关费用不计入员工个人培训资金中。

 

 

 

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