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沉墨的猫-分享

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沉墨的猫:如何控制采购成本:标准件、辅料采购  

2008-11-25 06:29:04|  分类: A精选采购管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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合理控制采购成本是任何一家公司老板想做好的、一项必须做又很难做好的工作。生产部件因其标准化,很多公司采购做得很好,不再累述。只就工程服务这类缺少标准、争议最多采购项目,谈谈博主从业以来见到的、认为好的采购控制模式,以及自已研究的进一步理想化的采购模式。

我从未从事过采购相关工作,只是从多年与采购、供应商打交道的工程人员角度进行分析,不足之处欢迎大家共同探讨。

本期先谈谈设备配件类辅料的采购,亦可延伸到同类型物料的采购如办公用品、劳保用品。

辅料月计划采购模式(博主认为非常值得推广)。

该公司是个有一千多人的日用化工用品生产公司,只有一名归属于人力资源部的辅料采购员,负责除生产原材料以外的采购事务,即包含了我们所谈的辅料类采购事务。有人要说一个人怎么可能做得下来,没有人监管,怎样防止采购常有的问题,这是个很好的问题,看看他们是怎样做的:

1、            首先由他负责采购的物料必需有物料编码,没有编码则必需按流程申请。物料编号管理另行讨论。

2、            实行的是月计划采购模式,即各部门的采购计划在每月24日提交; 25日进行汇总统计和分类,再与辅料仓和各部门核实的最终采购量;26日上报相关经理批准后将订单下给供应商。供应商每月1号开始送货到仓库,送货前为备货期。经各部门请购人员确定质量和外观等后,仓库办理收货处理后,将物料入库分类上架。各部门再按需开单领用。有个细节,每家供应商送货时间有规定,尽量不让各供应商碰头。

3、            计划外的采购申请,各部门每月只能有五次,且有总金额限制。超过则扣部门经理的考核分(考核工资占工资的70%),部门经理则将相关考核内容细分到下属。临时采购物料依旧优先按系统指定的供应商下单。

4、            部门间需配合的工作要提前提计划交给相关制作部门,物料由制做部门计划申购。如超计划外提出的任务所导致的物料临时采购计划,考核算在相关责任部门(即一般为提出需求的部门,如果是制作部门一次未考虑周全而追加临时采购则考核制作部门)。

5、            采购物料汇总统计和分类说明:因各类物料经评估后在一定时期内只指定由一家供应商供货。其采购计划分类不是按申购部门分类,而是按物料编码分类,再根据系统确定的供应商分项统计。如何确定各供应商供货物品种类的评估方法另行讨论。

6、            相关没有指定供应商供货的物品在确认后,由采购员实施现金采购,超市有供货的必须在超市里采购,然后才能在其他门面采购。采购时必须有第二方人员在场,如司机或申购人。购物要开发票。超市购物要附清单小票。

7、            因该公司工程部设有工程师、焊工、电工、机械工等岗位,一般工程都是自己做的,只需要采购相关原材料。工程类采购主要是原材料,则其他难定标准和价格的工程服务类事务极少。如产生这类采购则一般由采购、财务、工程部三个部门(个别时候还有使用部门)共同评估定价定供应商。

8、            采购员在以上采购活动中,负责寻找合适公司要求的供应商;负责物料采购的统计、分类、下单、到货入库跟进;负责临时的现金采购。其他采购形式的采购,如网上采购。

9、            采购批准:部门经理等各级控制采购的经理都在系统里有设置好的审批金额限额,每一级可批准额度内采购。如超额则必需更上级的管理层批准。

10、        供应商评审:财务负责组织对供应商的评审,评审每季度进行一次。评审合格的供应商按流程划定供应物料的范畴并输入系统。物料部门将物料的质量、价格等异常情况时实的在系统提交。

 

以上为我所能接触到的情况描述,以下为我自己研究进一步理想化的采购模式:

11、        价格体系中应设有三种价格。一是物料参考价,当供应商价格一高出参考价,系统即报警价,参考价应在系统不是可见栏,只有财务特别岗位可见和能处理;二是与供应商达成的采购价;三是物料折扣价,即达到预先谈好的折扣条件时,按折扣价计算。财务负责价格和总金额的核对和结算。发票直接递交到财务相关部门,不经其他人手。(另一种想法是:不设折扣价,但在一次性采购金额达到谈判定额后,供应商按总价给一定的折扣,这样的话,财务报表中的价格就不会很乱。)

12、        供应商选定及物料定价:财务将需招标的物料资料放进行招标栏,采购员则将招标信息发给各供应商,各供应商凭密码进入网站系统,直接查看招标信息进行报价,财务再根据报价及以往供应商考核分(有公司能力等财务指标、采购供货等配合指标、供货质量等指标,分别由各直接部门考核打分按比例汇总),确定中标供应商。在评估中,有时需考虑一点平衡,对于中标量特少的供应商(太分散的供应商会增加供货成本)应考虑剔出本季中标名单,将其名下物料分配给其他供应商(一般当月未中标的供应商在下季招标时会报以更优惠的价格)。供应商在供货期(一般为一个季度,各公司可根据不同情况确定合适自己的时间)不得随意变动供货价格。总原则是要求供应商的价格不得超过市场价,并给出一定优惠(因为供应商每月一次性供货,采购量大且节省了分次送货的成本,总成本下降了)。与供应商的供货协议上有明确规定,当财务抽查到价格高于市场价时,首先是压住不付款,与供应商重新确定价格,再进行结算。财务部在招标文件中公布以上要求,供应商确认以上要求才能进入采购系统报价,供应商对能提供的物料只有一次报价机会,报价在规定日期和时间内全部输入,过时无效。系统中各类价格的提涨必须按流程审核。

13、        新增采购物料处理:各部门在递交采购计划前(约在15日)就应将超出系统提供的物料提前提出,申请编码及提交资料到系统。财务对系统中申请新定价的物料,简单进行市场调查放入参考价,随后按正常核价程序评估确定供货供应商及供货价格,有采购价后的物料才会在系统被选用。

14、        价格检举和监察:物料使用部门对物料的采购价格在做物料采购前、后都有检举权,可通过系统提出疑问要求特别监察。财务负责组织核查。财务价格监察员应有计划的对统计中采购量大的物料进行价格监察。对价格的异常情况提交相应主管处理。对核查、谈判仍不能降价的,使用部门可推荐新供应商按流程参与评审。原供应商则从下次将不再负责送此类物料,还得接受特别审察。(注价格差异或采购总量应有个百分点控制监察,对特别少的差异说明处理。)

15、        供应商的物料报价只是物料本身的报价,其送货成本另行报价,分两种,一种每月一次计划性常规送货成本,另一种是临时性或超长超宽等其他特殊性送货成本。常规送货成本事先判断确定放入系统。特殊性送货成本在送货前提前报价议价确定并输入系统。所有送货成本在系统以100元为一单位,输入系统只输本次需几个单位量送货价。供应商送货前对之前已确定的价格认为要调整时,必须在第一时间向采购员提出和提交报价及原因说明。采购员将变化提交给财务处理确认。

16、        保密制度:相关价格商议、供应商名录、发票递送处理、付款处理等环节采取保密编号措施,不同岗位按规定要求只能见编号或只能见实名,不同岗位不得谈论与工作无关的供应商相关事务。在保密制度和保密流程上保障采购各环节的公正。采购员及相关财务人员工资级别都很高,要求签有有明确的保密条款协议,一旦确认泄密,将依据规定受到严厉处罚。采购员、财务等与价格关连大的岗位每两年一轮岗。轮回原岗的按原岗发工资。

17、        进行编码的物料,申购部门应提交标准化资料:如明确的品牌、型号、标准参数、一般月及年采购量、安全库存量和实物图片,如暂无图片,应在采购后补齐图片资料等。所有供应商可通过授权可有限的访问系统查看资料,在每次评审中按规定提交供货价格。

18、        所有物料尽量买标准化的产品,不设质差价低的物料,但可根据不同使用要求设定不同等级的供货质量标准,给予不同的编号,即所有的物料只有一种编号。对质量有争议,优先依据相关质量标准评估。对于不同部门会使用到同种或同类的物料,采购应组织协调,确定统一的品牌和型号,以减少物料的品种和确保质量,还可以量争取更低供货价格。对于确定不再用的物料按流程达到一定时间后应从系统中删除。

19、        对一些只有特定的供应商或只有唯一的供应商的物料时,由几个部门共同评估核定。

20、 采购员应在每季度内寻找一家公司实力、供货范围和能力、财务结算要求等符合公司要求的新供应商,参与本系统的运作。一是不断实现优胜劣汰以降低采购成本;二则不断建立可选供应商数量,做为长期发展的资料库;三则在某些特定物料采购上可实现供货战略平衡分配,以降低独家供应商供货可能存在的质量、交货期上某些的风险,可有效缩短一但发生风险情况时转移供应商的供货周期时间。采购员能否找到符合条件的新供应商将纳入其绩效考核。

 

相关博客:

如何控制采购成本:工程服务类采购

如何控制采购成本:标准件、辅料采购

采购控制合理化的思考之辅料采购

采购项目成本控制研究

  

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