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日志

 
 

绩效考核之:如何讨论不满意的绩效考核  

2008-11-16 23:30:19|  分类: C职场资料 |  标签: |举报 |字号 订阅

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如何开展正面讨论

 

1、在非公开地点进行

2、要有正面、善意的记录(最好由人事部门负责)

3、主管与员工坐在桌子同侧,一同参照绩效考核表。(如果对面坐,会让人感到一开始就已经是对立的)。

4、有效的绩效讨论,而不是个人讲演。

5、开门见山说明咨询的目的,在于解决问题与确立目标。(最失败的莫过于套近乎,让人心存戒备)。

6、主管对语言与方法的运用,其要点见《主管语言的运用原则》

7、主管的重点在于“倾听”,而后“善于提问”。

8、主管对全部咨询时间分配与控制,切时掌握。

9、讨论结束时,要将讨论的总结,由记录人员念给双方听,确认彼此已达成的目标和共识。

 

主管语言的运用原则

 

1、描述而不是评判(批评)。

评判:你怎么会做这样的蠢事?

描述:你解释一下这件事是怎么引起的。(不要说:请你解释………,中性的,既不能客气,也不能完全批判,千万不能过于客气)

2、支持而不是指令

评判:为按时完成目标,这是你要做的。

描述:为按时完成目标,你建议怎么做。

3、反映平等性而不是优越性。

优越感:你还没进公司,我们就一直这样做,开口就有了承诺,启发引导他自主做70%,你补足30%,不要是指令式。

平等性:给机会表达,我们这样做多年了,你有什么好的建议。

4、包容而不是专横

“你的方法不行,一定要听我的”

“这是我认为最好的方法,你有什么建议吗?”

一、开放性问题

“你对……看法”

“你认为什么原因造成……

避免用“是”或“不是”的回答。

二、反思性问题

“如果这样改一下,这样会更好。”

“你确信效果会更好吗?为什么?”

反思性问题为双方创造“建立共识”的机会,并让对方可以扩展其观点。

三、指引性问题

“如果你认为这么好,你打算什么时间开始?”,有助员工讨论下一个工作目标和培训的需要。

 

绩效考核咨询四步曲

 

1、主管充分准备

2、双向正面讨论

3、支持员工发展

4、反馈与计划

 

 

讨论一份不满意的考核表

 

一、事实证明:至少有50%以上的考核问题,是由于缺少考核与反馈造成的,如果管理层对绩效问题采取什么态度,员工自然没有机会去改变这种状况。

要有促进、鞭策作用。

二、员工绩效不佳的问题:主管应明确而坚决地告知对方,避免言词闪烁或试图安抚,这些不正确的态度,将会破坏绩效讨论的目的,不利于帮助员工建立应有的工作态度。

三、修正不满意绩效的第一个步骤,就是评估“工作绩效清单中的各项指标”。

四、任何一份不满意的考核表,都代表公司对该名员工已投入的管理成本,如何让这些成本成为损失(当员工离职)或浪费(当绩效无法改良)绩效讨论进程是关键,(招人、培训人、用人,不要轻易让人员留失)管理要由“人”的管理变为“制度”管理,人类历史上的奴隶制管理,在一段时期是很有效的。

   考核首先要培训,教员工怎么做,然后是监督必不可少,再是考核;不先培训,就没有权利考核。

考核要给予希望,激励斗志,去想明年或下一步怎么去做的更好。

“橘逾淮而为枳”

工作环境很重要,在尊重其能力和才识的同时,更要营造一个良好的环境,让其才能得于施展,获得成就感,不要让员工轻易失望和流失。

 

 

如何将“考核”导向“支持”

 

1、主管首先将咨询目的讲清楚十分重要。

2、咨询要注意控制时间:员工说明绩效目标未达原因的时间宜少,讨论下一年度的工作目标。

3、引导员工自己表达

A、他希望发展的工作目标。

B、他希望发展的工作技能。

C、他对工作目标的时间安排。

D、他希望公司或主管支持的事项。

尽量引导员工建立自信心、自尊心、不要自卑,对无所适从的要点亮明灯。

 

如何将“考核”反馈管理

 

1、主管进行“考核”的目标有:

——是计算投资回报状况。

——计划下一次管理目标。

2、详实记录双方在咨询时,对下一次工作目标达成的共识,作为明年“工作效绩清单”的基础。

3、详实记录员工需要支持发展的工作技能包含未达成目标的技能或新技能,作为明年“教育培训”的计划。

4、注意培养员工的管理能力。

5、注意培养员工升迁发展机会。

6、注意员工的负面态度,避免防碍团体发展。

 

 

员工不愿参与讨论的原因

 

1、员工不明白绩效讨论的目的,不敢表示观点。

2、员工没有表达意见的机会。

3、员工没有时间作好讨论的准备。

4、员工的意见很快被否定。

5、员工感到整个过程毫无意义。

 

 

 

 

 

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